不求规模重利润，“一个通用”构想或成为通用汽车总裁丹·阿曼为集团发展提出的“治理良方”，这让人想到了十年前福特CEO穆拉利的瘦身计划。

　　据美媒报道，通用汽车首席财务官查克·史蒂文森（Chuck Stevens）近日在接受采访时表示，预计2017年美国汽车市场新车销量将略高于1700万辆，低于此前预期的1750万辆，难破去年记录，通用汽车也相应下调了企业今年销量目标。

　　要利润不要规模，通用近期的诸多举动让外界联想到十一年前的福特，彼时汽车界的“门外汉”艾伦·穆拉利正式入主风雨飘摇的福特汽车，裁员、转卖品牌和股份、裁撤冗余机构，多管齐下的“瘦身措施”才使得福特汽车免于金融危机下的破产保护。

　　显然，通用希望复制福特的成功经验。

　　在规模与利润间寻求平衡的通用，新年伊始一系列大刀破斧的改革恰好与通用集团CEO玛丽·博拉提出的“通用要退出全球车企销量第一阵营”的口号形成强烈呼应，而销量目标下调仅是通用在战略转型下迈出的第一步。

　　基于市场的销量变化 通用未来专注美、中两大市场

　　随着全球化战略的收紧，聚焦盈利能力更佳的市场成为通用汽车战略规划的基石。在此背景下，以欧宝品牌为代表的通用欧洲市场因地缘政治变化、严苛的排放标准以及长期投入回报不成比例等多种原因而成为集团的“弃子”。

　　2017年3月， 通用将欧宝及其英国姊妹品牌沃克斯豪尔以22亿欧元的价格出售给法国PSA集团，放弃在欧洲市场的“桥头堡”意味着通用正式放弃了入不敷出的欧洲市场。

法国PSA集团收购通用旗下欧宝品牌

　　据通用公布的2016年财报显示，通用汽车2016年全球销量超1,000万辆，其中欧宝和沃克斯豪尔两个品牌累计贡献了120万辆销量。

　　欧宝品牌的剥离意味着通用今年全球销量数字的锐减，如果说通用是在不断“做减法”来瘦身，那么与之形成鲜明对比的是持续扩大集团规模阵营“做加法”的雷诺-日产联盟，三菱的加入成为该联盟冲击全球销量冠军的关键拼图。

　　通用汽车首席财务官查克·史蒂文斯表示，让通用重回股票回购、增强盈利性方面的投资资金和现金流上才是通用走向成功的关键性因素，而不是销量数字。

　　这与通用集团CEO玛丽·博拉观点一致，那就是通用早已放弃了在销量数字上与竞争对手“缠斗”，况且通用在欧洲业务线上的投入，包括新车型的研发、工厂的翻新改造以及近4万名员工的人工成本等一直是通用的累赘。此次甩掉“包袱”轻装上阵的通用将加大在高回报领域的资源投入，将资金投向投向利润丰厚的领域，例如皮卡和SUV、自动驾驶汽车、凯迪拉克、中美市场以及通用金融业务等。

　　提高企业盈利能力 通用汽车接下来要怎么做？

　　从2010年起至2016年，美国新车销量创造了一个快速增长的“小高潮”，2016年全美新车销量为1755万辆，同比微增0.4%，创造了近年历史最好记录。不过，快速增长的势头在攀至顶峰后开始走向下坡路，通用汽车首席财务官查克·史蒂文斯表示，从今年上半年销量数字来看，美国汽车市场的增速正在放缓，七年连涨趋势或在2017年告终。

　　2017年5月份，美国轻型车销量跌至152.0万辆，同比微跌0.5%，连续五个月下滑；1~5月累计销量698.2万辆，同比下跌2.0%。通用汽车销量走势与整体大趋势变化吻合，其中5月份单月销量为23.7万辆，同比下跌1.3%；前5个月累计销售117万辆，同比下跌1%。

　　在通用汽车首席财务官查克·史蒂文斯看来，可预期的增速放缓给企业带来的最大挑战是车型定价策略的制定。从市场规律出发，降低价格可以在短期内实现销量增长，另一方面说，价格决定了企业品牌与产品的定位高低，价格低不利于长远的产品规划和品牌形象建设。

　　与此同时，通用在美库存量已经达到十年来的最高水平，与去年同期相比新车库存量上涨了43%，为此通用不得不计划采取停产、裁员等措施以消化库存。但此举乃治标不治本，在全球范围内进行了战略大调整，同时持续推进市场收缩方可提高企业运营效率。

在印度销售的通用雪佛兰汽车

　　因此从去年开始，通用相继退出了投资回报率低的俄罗斯、印度尼西亚市场；今年3月将欧宝品牌转卖给PSA集团后，通用欧洲市场仅剩雪佛兰高性能车和凯迪拉克“打天下”；2017年年底通用还计划退出竞争对手们纷纷加码的印度市场，随之流产的还有其在印度投资10亿美元生产廉价汽车的计划。

　　通用大规模退出多个市场的举动在业内引发了广泛的议论，不过其战略收缩计划得到了巴克莱银行分析师布莱恩·约翰逊（Brian Johnson）的认可，在他看来，退出某一市场也是商业战略的法则之一，将资源从不受吸引、竞争力低的市场转移至更优势市场，尤其是那些对于通用长期成功至关重要的市场是企业明智的选择。

　　丹·阿曼的“一个通用”构想

　　作为汽车巨头中罕见的女性掌门人，玛丽·博拉就任通用汽车CEO一职时恰逢汽车工业大变革，智能化、电动化、共享化给了通用汽车一个发展未来业务的新机会，以此为契机开启了通用汽车从传统汽车制造商向个人出行方案提供商的转型之路。

　　就在外界将关注的目光更多地聚焦玛丽·博拉时，这在一定程度上忽视了在幕后挥舞这面改革大旗的真正推手——丹·阿曼。

　　通用汽车全球总裁丹·阿曼（左一） 通用汽车CEO玛丽·博拉（左二）

　　丹·阿曼在2014年1月正式任命为通用汽车总裁，在加入通用汽车之前，他曾担任摩根士丹利公司的董事总经理、工业投资银行负责人，在任期间还担任了通用汽车公司2009年重组项目顾问，得天独道的机遇让丹·阿曼顺理成章地进入通用汽车内部担任要职。

　　除了着手帮助通用汽车重新上市之外，兼任通用汽车首席财务官期间，丹·阿曼所采取的金融战略成功重塑了公司的财务能力。这或许是这位华尔街出身、“半道出家”的外行人士能够给通用带来的最大变革与收获。

福特汽车前CEO艾伦·穆拉利

　　同样的跨界经历、相似的改革措施，外界难免将其与福特前CEO艾伦·穆拉利相提并论。值得一提的是，如同临危受命提出“一个福特”战略避免福特汽车破产重组一样，时隔十年，丹·阿曼的“一个通用”构想也在脑中规划成行。

　　正如穆拉利不在乎外界对其“一个乡下来的老农民将福特做小了”的评价，丹·阿曼也决心摒弃“规模论”，将“一个通用”构想的核心原则确立为企业利润的增长以及扩大股东收益。放眼全球，这种战略规划也成为车企的主流观点，以德系三强BBA为例，在三家企业的财报中更多展示的是息税前利润、税前利润等财务数据，足够充裕的资金意味着企业的可持续发展。

　　除了财务表现，在接下来的发展中通用将更加注重各子品牌之间发挥协同效应。

　　与福特、丰田、本田等天然地用一个名称就能代表一家车企不同，通用汽车旗下众多子品牌之间并未能形成一种“强联系”，雪佛兰、凯迪拉克、别克、欧宝等品牌在同一市场各自为营，单独作战。在那场席卷全球的次贷危机导致通用面临破产重组期间，此举或许能有效减少对品牌的不利影响。但是，时过境迁，是时候做出改变了。

　　汽车预言家从通用中国处获悉，通用将逐渐加强多个子品牌之间的联动效应，例如共享技术研发平台——通用汽车位于上海的研发中心。